A.PENDAHULUAN
Lingkungan bisnis yang sangat
kompleks dan dapat berubah secara tiba-tiba menghasilkan tanda-tanda karir yang
ambigu dan kontradiktif. Seseorang - dalam rangka pertahanan diri – merasa
bingung menanggapi lingkungan yang sedemikian terhadap keinginan dan rencana
pengembangan karirnya. Secara pendekatan tradisional, seseorang bergabung ke
sebuah perusahaan, bekerja keras, berprestasi baik, loyal dan berkomitmen
sehingga mendapatkan kompensasi yang memuaskan dan rasa aman, telah digantikan
oleh pembelajaran berkelanjutan (continuous learning) dan perubahan
identitas (identity change). Karir organisasional tidak terpakai,
karena karir yang senantiasa berubah (protean career) dan karir yang
tak berbatas (boundaryless career) hidup dan berkembang (Bernardin,
192).
Biasanya, usaha pengembangan karir
ditergetkan oleh manajemen untuk melihat diluar pekerjaannya saat ini dan untuk
mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang
dalam organisasi tersebut. Tetapi pengembangan untuk semua karyawan sangat
penting bagi organisasi untuk memiliki kapabilitas sumber daya manusia. Merjer,
akuisisi, restrukturisasi dan pemberhentian sementara telah mempengaruhi cara
orang dan organisasi memandang karir dan pengembangan. Dalam karir yang baru
seseorang – bukan organisasinya – mengatur pengembangannya sendiri (Malthis,
341).
Karir merupakan kebutuhan yang
harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang tenaga kerja, sehingga mampu
mendorong kemauan kerjanya. Pengembangan karir harus dilakukan melalui
penumbuhan kebutuhan karir tenaga kerja, menciptakan kondisi dan kesempatan
pengembangan karir serta melakukan penyesuaian antara keduanya melalui berbagai
mutasi personal (Bambang Wahyudi, 161).
Semakin pesatnya perubahan
pengembangan karir dalam manajemen sumber daya manusia masa sekarang ini,
mendorong ditulisnya makalah ini. Untuk memberikan kerangka yang terstruktur,
makalah ini dimulai dengan landasan-landasan teoritis tentang pengembangan
karir seperti kedudukan pengambangan karir dalam manajemen sumber daya manusia,
konsep dasar pengembangan karir, penyusunan program pengembangan karir dan
mutasi personal.
B.KEDUDUKAN PENGEMBANGAN KARIER
Manajemen Sumber Daya Manusia,
sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen memiliki fungsi-fungsi yang sama
dengan fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian. Disamping fungsi-fungsi pokok tersebut, MSDM memiliki beberapa
fungsi-fungsi operasional. Bambang Wahyudi mengemukakan tiga lingkup kegiatan
dalam MSDM yang didasarkan berbagai pandangan beberapa ahli tentang
fungsi-fungsi operasional tersebut.
Tiga lingkup kegiatan tersebut
adalah pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia untuk
mencapai sasaran akhir yaitu pendayagunaan SDM secara optimal. Pengadaan dan
pengembangan SDM diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja (ability
to work), sedangkan pemeliharaan SDM diarahkan untuk menjamin syarat dasar
kemauan kerja (willingness to work). Kedua-duanya diperlukan untuk
mencapai prestasi kerja yang baik.
Dalam ruang lingkup MSDM yang
dikemukakan oleh Bambang Wahyudi tersebut, Pengembangan Karir merupakan
subfungsi dari Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources
Development). Subfungsi yang lainnya adalah Pelatihan dan Pengembangan (Training
and Development). Dengan demikian jelaslah bahwa pengembangan karir
diperlukan untuk menjamin aspek kemampuan kerja seorang tenaga kerja untuk
menunjukkan prestasi kerja yang diharapkan. Lebih jelasnya dapat dilihat pada
gambar dibawah ini.
C. KONSEP DASAR PENGEMBANGAN KARIER
Banyak pendapat yang dikemukakan
oleh para ahli tentang pengembangan karir. Sebelum sampai kepada pengertian
pengembangan karir, perlu diketahui terlebih dahulu tentang karir.
Secara umum dapat dikatakan bahwa
suatu karir akan berisi kenaikan tingkat dari tanggungjawab, kekuasaan dan
pendapatan seseorang (Bambang Wahyudi, 162). Pandangan yang lebih luas daripada
karir adalah sebagai suatu rangkaian atas sikap dan prilaku yang berkaitan
dengan aktifitas pekerjaan dan pengalaman sepanjang kehidupan seseorang (individually
perceived sequence of attitudes and behaviors associated with work-related
activities and experiences over the span of a person’s life, Bernardin,
194). Senada dengan itu Malthis menyatakan bahwa karir adalah rangkaian posisi
yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya
(hal.342). Konsep baru tentang karir adalah protean career yaitu karir
yang senantiasa berubah seiring berubahnya minat, kemampuan, nilai dan
lingkungna kerja seseorang (Noe, 378).
Dalam pengembangan karir perlu
dipahami dua proses, yaitu bagaimana seseorang merencanakan dan
mengimplementasikan tujuan karirnya sendiri (cereer planning) dan
bagaimana institusi merancang dan mengimplementasikan program pengembangan
karirnya (career management). Pengembangan karir dapat dilihat dari
dua perspektif ini yaitu individu dan institusi. Perencanaan karir seseorang
yang berpusat pada individu adalah perencanaan yang lebih berfokus pada karir
individu, sedangkan yang berpusat pada institutsi adalah yang fokus pada
pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang
logis atas orang-orang di antara pekerjaan dalam organisasi.
Career planning
(perspektif individu) menekankan pada kesadaran seseorang agar lebih peduli
pada kemampuan, minat, nilai, kesempatan, hambatan, pilihan dan konsekuensi
yang dimilikinya. Hal ini menyangkut subproses : pilihan pekerjaan, pilihan
organisasi, pilihan penugasan dan pengembangan karir sendiri. Sedangkan career
management (perspektif institusi) menyangkut proses yang dilakukan oleh
organisasi dalam mempersiapkan, mengimplementasikan dan mengontrol rencana
karir seseorang dalam organisasi. Subprosesnya adalah rekrutmen dan seleksi,
pengalokasian SDM, penilaian dan evaluasi, pelatihan dan pengembangan.
Dari kedua perspektif itu muncul career
development system (sistem pengembangan karir) sebagai usaha yang formal,
terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir
individu dan keperluan tenaga kerja organisasi. Pengembangan karir dirancang
untuk meningkatkan kepuasan karir seseorang dan efektifitas organisasi
(Bernardin, 194).
Meskipun tujuan dan perspektif
karir dalam perencanaan karir mungkin berbeda untuk institusi/organisasi dan
karyawan, ada tiga persoalan bagi keduanya, yaitu masa stabil karir, pekerja
teknis dan pekerja profesional, serta karir rangkap dua (Mathis, 348). Pada
masa stabil karir, seseorang merasakan akan kurangnya peluang untuk naik
pangkat. Pekerja teknis dan pekerja profesional kebanyakan ingin tetap berada
dalam dunia teknis mereka daripada masuk kedalam jajaran manajemen. Karir
rangkap dua ialah organisasi menyediakan dua jalur karir bagi mereka yang ingin
masuk ke manajemen dan yang tetap dijalur teknis, ini sebagai upaya
menyelesaikan permasalahan tersebut.
Selain itu ada hal-hal yang tidak
disukai oleh individu atas sejumlah perubahan inisiatif tindakan organisasi,
yaitu (Bernardin, 195):
1. Downsizing, penghilangan pekerjaan dari organisasi
2. Delayering, pengklasifikasian kembali pekerjaan menjadi lebih
umum
3. Decentralizing, desentralisasi tanggung jawab ke setiap lokasi
atau tingkat lebih bawah
4. Reorganization, organisasi lebih fokus kepada pekerjaan inti
5. Cost-related strategies, beberapa pekerjaan dikerjakan dengan
sedikit sumber daya
6. T innovation, memanfaatkan kemajuan teknologi informasi
7. Competitive measurement, keterampilan pegawai diredefinisi
atau diukur dengan cara yang berbeda
8 Performance-related pay, kompensasi dikaitkan dengan kinerja
dan digunakan sebagai motivator.
Oleh karena adanya dua perspektif
itu, maka sistem pengembangan karir perlu dirancang secara baik agar kebutuhan
individu dan organisasi dapat secara optimal terpenuhi. Adapun
komponen-komponen sistem pengembangan karir adalah (Bernardin 198-210):
1. Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk
menentukan karir
2. Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan
karirnya melalui konseling
3. Information Service, tersedianya informasi dan sistem
komunikasi dalam organisasi
4. Organizational Assessment Program, berupa metode menilai
potensi pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi
5. Development Programs, program-program pelatihan dan
pengembangan dalam organisasi
6. Career Program for Special Target Group, program karir bagi
pribadi-pribadi yang memiliki kekhususan
D. PENYUSUNAN PROGRAM PENGEMBANGAN
KARIER
Program pengembangan karir haruslah
menghasilkan keuntungan baik bagi individu maupun organisasi. Edwin B. Flippo
mengemukakan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan
program pengembangan karir yaitu:
(1). career need assessment,
(2). career opportunities,
dan
(3) need-opprtunities alignment.
Menaksir kebutuhan karir (career
need assessment) perlu dilakukan oleh organisasi dalam membantu setiap
pegawainya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karirnya.
Selanjutnya organisasi harus memberikan informasi tentang kesempatan karir yang
tersedia (career opportunities). Dengan demikian pegawai dapat
mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya.
Pada akhirnya dilakukan penyesuaian diantara keduanya (need-opprtunities
alignment). Dalam pelaksanaannya, penyesuaian itu dapat dilakukan dengan
bantuan program mutasi atau pelatihan dan pengembangan pegawai.
Dengan memperhatikan ketiga unsur
dalam program pengembangan karir, kemudian disusunlah suatu rencana jenjang
karir (career path plan), sebagai mana dijelaskan dalam gambar
berikut:
Mutasi Personal
Penyesuaian antara kebutuhan
individu dan organisasi dalam pengembangan karir dapat ditempuh dengan cara
mutasi personal. Mutasi personal (personal transfer) diartikan sebagai
perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja seseorang tenaga kerja baik
secara vertikal maupun horizontal (Bambang Wahyudi, 166). Sementara Noe et al.
menyebutkan transfer adalah perpindahan seorang pegawai ke pekerjaan lain yang
ditugaskan ditempat yang lain diperusahaan (Noe, 392).
Dalam mutasi personal dimungkinkan
dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain
sesuai jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia.
Adapun tujuan mutasi personal
adalah:
1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang ada
dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi ketenagakerjaan
yang stabil.
2. Membuka kesempatan untuk pengembangan karir. Tujuan ini dimaksudkan
untuk mendorong atau merangsang tenaga kerja agar berupaya menjangkau karir
yang lebih tinggi.
3. Memperluas dan menambah pengetahuan.
Memperluas
wawasan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam
suatu organisasi.
4. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan.
Kebosanan dan
kejenuhan akan menimbulkan tenaga kerja yang bersangkutan terjebak pada
rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya.
5. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja.
Suatu mutasi
personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada
tenaga kerja yang berprestasi.
6. Membuka kesempatan terjadinya persaingan dalam meningkatkan prestasi
kerja.
7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran.
BENTUK-BENTUK MUTASI PERSONAL
Berbagai bentuk mutasi personal
dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan
dalam 2 (dua) golongan, yaitu Mutasi Vertikal dan Mutasi Horizontal.Suatu
mutasi vertikal diartikan sebagai semua bentuk perubahan
posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi atau lebih rendah tingkatannya yang
biasanya diikuti dengan perubahan dalam pendapatannya.
Sedangkan mutasi horizontal
diartikan sebagai setiap perubahan posisi/jabatan/pekerjaan yang lain tetapi
masih dalam tingkat/level manajemen yang sama.
Mutasi Vertikal
1 PROMOSI
Suatu promosi
diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih
rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan diikutiakan
diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang.
2 DEMOSI
Demosi merupakan
suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan
pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah.
3 PENANGGUHAN
KENAIKAN PANGKAT
Penangguhan
kenaikan pangkat terjadi sebagai akibta dari ketidakmampuan seorang tenaga
kerja melaksanakan tugas dalam jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau
terkena hukuman pidana.
4 PEMBEBAS
TUGASAN
Pembebastugasan
atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk mutasi vertikal yang
dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga kerja dari
posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh pendapatan secara penuh.
5 PEMBERHENTIAN
Pemberhentian
atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa
pemberhentian seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus
diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemnberhentian pembayaran
pendapatannya (upah/gaji).
Mutasi Horizontal
Berdasarkan tujuannya:
1 JOB ROTATION
Suatu job
rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk mutasi personal
dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja dan
menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya adalah tour of area,
tour of duty dan rehabilitasi.
2 PRODUCTION TRANSFER
Suatu bentuk
mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu
posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas
produksi dan peningkatannya dapat terjamin.
3 REPLACEMENT TRANSFER
Suatu
penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan
tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang
baru.
4 VERSATILITY TRANSFER
Versatility
transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk
menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan
yang memang membutuhkan kecakapan tersebut.
5 SHIFT TRANSFER
Suatu bentuk
mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan
suatu pekerjaan/jabatan yang sama .
6 REMIDIAL TRANSFER
Merupakan suatu
bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja
pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang
bersangkutan.
Berdasarkan sumber gagasan
dilakukannya mutasi:
1 PERSONAL TRANSFER
Suatu bentuk
mutasi horizontal yang terjadi atas kehendak/keinginan tenaga kerja yang
bersangkutan .
2 PRODUCTION TRANSFER
Suatu bentuk
mutasi horizontal yang terjadi atas prakarsa organisasi sendiri, misalnya
karena alasan untuk meningkatkan produktivitas, reorganisasi dan alasan
lainnya.
Berdasarkan jangka waktu
pelaksanaan mutasi:
1 TEMPORARY TRANSFER
Suatu bentuk
mutasi horizontal yang dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu
seorang tenaga kerja pada jabatan tertentu sampai pejabat yang definitif
menempati posnya.
2 PERMANENT TRANSFER
Sebagai kebalikan dari temporary transfer, dalam
permanent transfer pemindahan seorang tenaga kerja dilakukan untuk jangka waktu
lama dan bersifat difinitif.
No comments:
Post a Comment